Domovská stránkaCentrum kariéryVychovejte si kompletní manažery
 

Vychovejte si kompletní manažery

Vychovejte si kompetentní manažery

K tomu, aby firma prosperovala, potřebuje kompetentní zaměstnance. Tedy takové, kteří ze sebe vydávají nadstandardní výkony. A to předpokládá nejen odbornou profesní připravenost, ale i vhodné osobnostní a morální vlastnosti. Protože nikdo není osobností jednou provždy hotovou, mnohé se dá vylepšovat, třeba ve výcvikových skupinách nebo získáváním informací sám o sobě.


Tomu, kdo chce mít nebo řídit fungující podnik jakéhokoli typu, vzniká přirozený závazek – musí to s lidmi umět. Samotní majitelé ani generální ředitelé však nic nedokážou. Řídící pracovníci by se měli zajímat o to, zda jsou pro úspěšné fungování firmy dostatečně kompetentní. A to i přesto, že jim nelze upřít pracovní způsobilost a kvalifikaci.

Kompetence vydělí člověka „na svém místě“

Pracovní způsobilost, jako určitá základní rovina předpokladů pro práci, má zpravidla jen vstupní podobu. Na její profilaci se obvykle podílí fyzický a psychický fond každého člověka jako pracovníka. Na tomto základě si pak lidé volí své odborné zaměření, které se tvaruje prostřednictvím vzdělávání a kde se podílí i specifická morální vyzrálost charakterizující lidské kvality každého potenciálního i stávajícího pracovníka. Po vstupu do praxe se pracovní způsobilost postupně proměňuje ve specifickou kvalifikaci. Ve vazbě na určitou profesi nebo pracovní funkci se tak každý člověk postupně stává více či méně kvalifikovaným pracovníkem.

Kdo je kompetentním pracovníkem
Jestliže se má pracovník stát také kompetentní v rámci výkonu dané práce, vyžaduje to ještě něco navíc. Na počátku obvykle stojí adekvátní výběr profese, na konci pak její efektivní nadstandardní výkon. Nadstandardní ve smyslu, že je ji člověk schopen vykonávat tak, aby jeho podíl na „společném díle“ byl jednoznačně zjistitelný. Na výbornou musí také splňovat požadavky kvantity i kvality. Měl by projevit schopnost dosaženou kvalifikaci využívat i při řešení zcela nových úkolů. To se dá rozhodně lépe zjistit tam, kde jsou výkony pracovníků měřitelné a normovatelné. Kompetentní pracovník je pak ten, který za všech okolností a určitým šarmem dosahuje takřka maxima.

Nadstandardní výkon: odborné, osobnostní a morální vlastnosti
To pochopitelně neplatí pro všechny profese stejně. Některé výkony nelze snadno změřit a dosažení vyšších standardů v určité profesi může být více závislé na širších osobnostních a morálních předpokladech pracovníka než na čistě odborných. Větší roli, než schopnosti samé, v nich mohou hrát motivační a mnohé další vlastnosti osobnosti (například vlastnosti charakterové, odolnost vůči zátěži). Pak se obvykle ukáže, že nestačí, když člověk něco vystudoval. Důležitý je jeho celkový osobnostní potenciál, v němž mají své místo a hodnotu vedle odpovídajících schopností také zájem o práci, ochota pracovat, tvořivost a flexibilita, osobní zaujetí, otevřenost vůči novým poznatkům a dovednostem, způsobilost získávat zkušenosti a prospěšné návyky.
Ve všech profesích, v nichž je podstatnou součástí práce s lidmi, jsou podobné vlastnosti nezbytné. Výrazný podíl na výkonu práce má komunikace s lidmi a jednání s nimi. Týká se to obchodníků, učitelů, lékařů a dalších zdravotníků, všech, kteří pracují v kultuře a ve službách. Všude tady má význam kompetence, která jednoznačně vyděluje „člověka na svém místě“, a to v očích všech, kteří s ním přicházejí do styku. A nebývá vázána jen na odborné, ale i na sociální aspekty individuálního profesního profilu.


Způsobilost a kvalifikace manažerů

Ještě mnohem více než v profesích řadových či výkonných pracovníků se však uvedené charakteristiky podílejí na zhodnocování pracovní způsobilosti a kvalifikace manažerů. Tedy těch, kteří řadové pracovníky při výkonu jejich práce usměrňují, ovlivňují, kontrolují, odměňují a vlastně řídí.
Výkon práce manažerů má větší dopad na široké okolí než od řadového pracovníka. Podstata jeho práce tkví ve vedení lidí. Stávají se příkladem pro ostatní. Manažer je člověk, jehož úkolem již není vykonávat práci věcného charakteru, ale hlavně získávat pro její výkon jiné lidi – řízené pracovníky. Aby v tom byl přesvědčivý, nestačí, když chce, aby lidé dělali to, co od nich požaduje. Musí sám nejprve jednat v duchu toho, co říká, a to i přesto, že náplň jeho práce je vlastně jiná. Nezáleží tedy tolik na tom, co konkrétně vykonává, ale především na tom, jak to dělá. Měl by si přitom uvědomovat, že je centrem pozornosti. Na rozdíl od jiných zemí (například SRN) jsou u nás lidé také v mnohem větší míře ochotni uznat to, co je objektivně nutné jen přes osobu svého vedoucího, který přirozeně o to více musí dbát na to, aby jeho slova a činy byly ve shodě.


Sociální znalosti: zesilují účinky působení na ostatní
Svou roli v této souvislosti sehrává také členění kompetence na profesní a sociální. To, že někdo dokáže svou profesi vykonávat vysoce nadstandardním způsobem, bývá v manažerské funkci dáno efektivním sepětím jeho odborných a sociálních kvalit. Častěji se však stává, že manažer zůstává kompetentní jen pokud jde o odbornou stránku jeho profese. Účinnost jeho působení na lidi je však minimální, až žádná, jen proto, že si neosvojil potřebné sociální znalosti a zejména dovednosti, tedy nezískal odpovídající sociální kompetenci.
Souvisí to mimo jiné s otázkou přiměřenosti začlenění manažerů do konkrétních pozic. A také s tím, jak jsou schopni naplňovat očekávání, která z těchto pozic vyplývají v podobě kulturního zastávání odpovídajících sociálních rolí, tj. očekávaných způsobů chování, které se pojí s příslušnými pozicemi. Ale i ti manažeři, kteří se v průběhu svého vzdělávání a praxe přece jen víc sociálně profilovali, bývají často zaměřeni spíše na ovlivňování vnějšího okolí (hledání kontaktů, lobbování). Méně už jsou schopni a ochotni zabývat se řízenými pracovníky. Výraznější komunikace s vnějším okolím je však spíše úkolem jen pro vrcholné manažery. Většina ostatních by se měla zaměřovat na dotažení svých dovedností komunikace a ovlivňování vůči vlastním pracovníkům. To je pro role manažerů na úrovni nižšího a středního managementu nejpodstatnější.


Charisma: prostředek k ovlivňování
Dnes se ve spojení s manažery často užívá pojem charisma. Myslí se jím určitý komplex osobnostních předpokladů, který má z hlediska dopadu na jiné lidi mimořádně účinné vyznění. Jde o specifickou kombinaci vrozených a získaných osobnostních charakteristik, které mohou být profilovány jak v pozitivním, tak v negativním směru. V jednání a komunikaci daného člověka se obvykle projevují tak zřetelně, že okolí cítí jako nutnost se podle něj řídit. Je jednoznačným projevem jeho kompetence k ovlivňování lidí, i když ne vždy žádoucím směrem. Je také spíše jakýmsi mimovolným přesahem než konkrétním cílem, o jehož dosažení by měli manažeři usilovat.

Jak rozvíjet kompetenci

O co by měli manažeři usilovat? Především o to, aby uměli nejprve pracovat sami na sobě, pokud chtějí přesvědčivě a účinně ovlivňovat jiné.

Zpětná vazba: získat informace o své osobě
Ti, kteří chtějí být kompetentní, by se vždy měli zajímat o zpětnou vazbu v podobě informace, jak na své pracovníky působí, a snést třeba i nepříznivé hodnocení. Každý je rád chválen a řízení pracovníci jsou i z obavy o svou další budoucnost na pracovišti méně ochotní dát svému vedoucímu najevo kritickou odezvu. To však neznamená, že ji necítí.
Dále by měl manažer o sobě znát objektivní skutečnosti. Může se otázat známých, přátel či odborníků – například psychologů práce. Na základě psychodiagnostiky lze posoudit míru potenciálních dispozic pro řízení a vedení lidí a manažera k žádoucí míře práce na sobě nasměrovat.


Trénink dovedností: učení „na vlastní kůži“

Rozvoj kompetence je možný i prostřednictvím účasti ve výcvikových skupinách trénujících sociální a manažerské dovednosti prostřednictvím zážitkového učení „na vlastní kůži“. Tam je možné si nanečisto vyzkoušet zejména náročné aktivity, například naslouchání, argumentace, hodnocení, kritiky, řešení konfliktních situací a vyjednávání.

Coaching: konfrontace problémů

A konečně lze využít i coachingu. Při něm jde o konfrontaci aktuálních problémů a zkušeností manažera s odborníkem. Ten by měl varovat před případnými chybami v rozhodování, doporučit vhodná řešení náročnějších situací a ve spolupráci s manažerem analyzovat jím již implementovaná rozhodnutí, včetně nalezení případných chyb a formulace doporučení k jejich odstranění. Vyšší manažer pak může tyto postupy uplatňovat ve vztahu k manažerům na nižší úrovni.
Rozvíjet svou kompetenci může však každý manažer také realizací vlastní manažerské činnosti. Zpětnou vazbu si zajišťuje sám tak, že vše, co dělá, podrobuje následné analýze a zabývá se i svým paradigmatem (klíčem k interpretaci reality) s cílem měnit ho podle objektivních potřeb situace.

Autor: DOC. PHDR. EVA BEDRNOVÁ, CSC., Profesionál, červen 2002www.efirma.cz